Indhold
Intro: Hvem passer på lederne i den offentlige sektor?
I et møde med en gruppe ledere fra et ældreområde, hvor vi talte om medarbejderfastholdelse, spurgte én af dem helt spontant: ”Men… hvem passer på os”? Det fik vi os en god lang snak om.
Men min umiddelbare tanke i situationen var: Ja. Det spørger jeg også tit mig selv om.
Jeg mener at mange ledere i store organisationer med rette føler sig meget alene med tingene og det slider. Lederudvikling og lederfastholdelse er helt sikkert et område de store offentlige organisationer, bør have mere fokus på i de kommende år.
Spørgsmålet fra lederen blev startskuddet til en række overvejelser omkring, hvordan man som områdeleder / chef / direktør bedst arbejder strategisk med lederudvikling og -fastholdelse i sit område, som jeg deler nedenfor. Jeg peger ikke på milliondyre konsulentløsninger, men på hvad man kan forsøge at gøre i dagligdagen. Helt konkret giver jeg seks gode råd til, hvordan man bliver bedre til lederudvikling i den offentlige sektor.
Mine tanker og overvejelser kommer fra et langt arbejdsliv i meget store organisationer og fra en hverdag, hvor jeg og min organisation forsøger at hjælpe en hulens masse dygtige ledere i det offentlige med at blive bedre til at komme på forkant med tingene – også de ting der nogle gange er lidt sværere at tale om.
“Jeg har en lang baggrund i store private virksomheder, hvor jeg har lavet organisations- og lederudvikling. I de seneste år har jeg i TeamEffect samarbejdet med offentlige ledere lige fra topchefer til teamlederen i hjemmeplejen, og jeg har derfor et indgående kendskab til, hvordan nutidens offentlige organisationer laver lederudvikling (og mangel på samme).”
Ledelse er basalt set et håndværk, der kan/skal læres og for langt de fleste det kræver en masse øvelse for at blive rigtig god. Formelt set kan man blive en bedre leder ved at tage en lederuddannelse eller gennemføre forskellige lederkurser. Man kan også læse bøger om ledelse eller følge med på nettets forskellige foraer. Man anslår at der p.t. er mere end 60.000 forskellige ledelsesbøger til salg på nettet.
Men det er gennem øvelse i praksis, gerne kombineret med refleksioner og leder-netværk, at man ender med at blive en rigtig god leder. For en organisation er det derfor vigtigt både at have overblik over hvad en ny leder fx skal kunne formelt – men også at have et blik for hvordan man får ledelseskæderne til at køre bedst muligt. Dvs. hvordan sikrer vi, at ledernes chefer, har fokus på at udvikle deres egne ledere? Det kan ske gennem løbende 1:1 samtaler og coaching, men også via forskellige ekstraopgaver hvor lederen skal prøve kræfter med nye områder / udfordringer i deres organisation og på den måde får mere ledelseserfaring.
Den gode leder har medarbejdere, som føler sig set og inkluderet i organisationen, fællesskabet og opgaveløsningen. Motiverede medarbejdere er vigtigt i forhold til at kunne nå sine mål som leder. Og da verden ikke står stille, vil det for de fleste ledere kræve konstant udvikling bare at kunne ”holde niveauet” år efter år. Skal man blive endnu bedre og stræbe efter en forfremmelse fra leder til chef, er det endnu mere vigtigt at udvikle sig som leder løbende.
Det er derfor afgørende for organisationen at udvælge ledere med potentiale og udvikle dem godt, så de kan tage større og større ansvar og dermed fungere som forbilleder, men også så de tilegner sig de nødvendige kompetencer og redskaber til at lykkedes. God ledelse styrker fx fastholdelsen af dygtige medarbejdere. De kommuner og regioner, der er gode til ledelse, arbejdsmiljø, trivsel og minimering af bureaukrati vil klare sig bedre end de øvrige.
Forskningen viser desuden, at dårlig ledelse er topscorer, når man undersøger grunde til, at menige medarbejdere vælger at søge andet job. Dårlig ledelse er en af de største arbejdsglædedræbere.
Formelt set kan man som leder vælge at gennemføre specifikke uddannelser eller certificeringer, som udvikler deres faglige værktøjskasse. Man bør dog løbende læse op på nye trends og tendenser i bøger og på nettet.
Praksis: Den bedste og mest værdifulde lederudvikling sker dog på jobbet. Derfor er det vigtigt, at ledere evner og har mulighed for løbende at reflektere over deres resultater og egenudvikling. Her spiller lederens chef og lederkolleger en nøglerolle i at hjælpe med at skabe en kultur, hvor man hele tiden stræber efter at blive bedre ledere og opnå bedre resultater.
Det er derfor afgørende for organisationen at udvælge ledere med potentiale og udvikle dem godt, så de kan tage større og større ansvar og dermed fungere som forbilleder, men også så de tilegner sig de nødvendige kompetencer og redskaber til at lykkedes. God ledelse styrker fx fastholdelsen af dygtige medarbejdere. De kommuner og regioner, der er gode til ledelse, arbejdsmiljø, trivsel og minimering af bureaukrati vil klare sig bedre end de øvrige.
Forskningen viser desuden, at dårlig ledelse er topscorer, når man undersøger grunde til, at menige medarbejdere vælger at søge andet job. Dårlig ledelse er en af de største arbejdsglædedræbere.
Ledelsesopgaven ændrer sig markant, jo højere man bevæger sig op i ledelseshierarkiet og får et større ansvarsområde. Som chef for ledere opnår du primært dine resultater gennem andre. Formelt set betyder det, at det faglige ansvar bør ligge længere nede i organisationen, og at man som chef skal lære sine ledere at træffe bedre og bedre beslutninger. Det betyder, at et vigtigt ansvarsområde som chef er at udvikle lederne til at blive bedre. Det kan ske gennem samtaler, coaching og via samarbejde i ledergruppen, hvor alle lederne i området er repræsenteret. Man kan læse meget mere om, hvordan man opbygger en stærk lederdrevet organisation i bogen ”The Leadership Pipeline” (af James Noel, Ram Charan, Stephen Drotter og R Charan).
Det der gjorde dig succesfuld på ét lederniveau, er ikke nødvendigvis det du kan skabe succes med, når du rykker op. Så i den forstand bygger man ikke bare ovenpå og ovenpå. Man skal rent praktisk aflære nogle arbejdsmetoder som måske tidligere har givet én stor succes og i stedet tillære sig nogle helt nye. Det kan være overraskende svært.
Leder- og APV-undersøgelser i en række kommuner og regioner blotlægger i stigende omfang et problem med dårlig ledelse. Det er som udefrakommende let at pege på, at det selvfølgelig må skyldes, at lederne ikke har de nødvendige kompetencer der skal til og måske også mangler noget selvindsigt (og så sker der ikke den nødvendige udvikling).
Men… det er heller ikke nogen hemmelighed at mange offentlige ledere har endog meget store ledelsesspænd, og de skal samtidig løse mere og mere komplekse opgaver (med færre ressourcer), som de er ansvarlige for.
I 2017 gennemførte ledelseskommisionen et meget stort analysearbejde og kom med en lang række anbefalinger til, hvordan man kunne skrue på knapperne i den offentlige sektor. Mange er analyseresultaterne og de tilhørende anbefalinger er stadig fuldt valide. Læs afrapporteringen “Offentlige ledere og ledelse anno 2017” og denne gode artikel fra Djøf om, hvad der kendetegner den dårlige leder.
Langt henad vejen minder jobbet som leder i det offentlige om det at være leder i en privat virksomhed. Som offentlig leder indgår man dog i en politisk styret organisation, hvor kompleksiteten i ledelsesrollen på nogle områder er større. Der er flere bundlinjer man skal orientere sig omkring ikke kun den økonomiske (sociale-, miljømæssige etc.). Det primære ansvar hos offentlige ledere, vil altid kunne føres tilbage til løsning af kerneopgaven.
1) Metaltrætte ledere kan ikke forandre
I en tid med ekstremt pres på driften og mangel på ressourcer kan det være særdeles hårdt at være mellemleder i det offentlige. Særligt hvis man arbejder inden for social- og sundhedsfagene. Mange ledere oplever at dagene går med brandslukning efter brandslukning og at muligheden for at udvikle medarbejdere eller organisation i praksis er helt umulig. Der er ingen tvivl om at der i disse dage kan opleves metaltræthed hos mange af de frontlinje ledere der tog den store tjans i forbindelse med håndteringen af corona-pandemien og at mange af dem også føler sig alene og forladte af deres chefer og organisationer.
Det siger sig selv at ensomme metaltrætte ledere, vil have meget svært ved at drive de nødvendige forandringer i deres organisationer i det kommende år (også selvom at en ny regering måske sætter deres områder fri?). Lederne mangler kræfter, inspiration og støtte.
Hvor skal fokus ligge?
Hvis vi starter helt i helikopteren, kan vi konstatere at velfærdssamfundet er fanget i en demografisk uløselig situation, med større afgang end tilgang til arbejdsmarkedet. Uanset hvor godt man gør det, kommer man til at blive presset på at kunne finde nok medarbejdere med de rette kompetencer. Derfor skal fokus i kommuner og regioner også rettes mere indad. De skal gøre meget mere for at sikre god trivsel og arbejdsmiljø blandt de ansatte man allerede har. Og det starter altså med lederne!
Andre fokusområder er trivsel og et godt arbejdsmiljø, som bliver altafgørende både for at fastholde de dygtige medarbejdere og fremstå som en attraktiv arbejdsplads for nye ansatte. Hertil kommer behovet for at der satses massivt på:
- Udvikling og implementering af ny støttende teknologi
- Øget arbejdsudbud
- Målrettet uddannelse
- Generel afbureaukratisering
Mit næste råd handler tager udgangspunkt i den stigende grad af afbureaukratisering, og hvad man kan lære af erfaringerne i den private sektor.
2) Afbureaukratisering gør det dyrt at være dårlig
Danske politikere forstår nu – og taler gerne om – at ”systemet” er blevet til et mangehovedet uhyre af bureaukrati i forbindelse med social- og sundhedsområderne. Et bureaukrati der både koster tid og effektivitet.
“Alt for meget tid går med proces, bureaukrati, kontrol og skemaer. Det tærer på arbejdsglæden. Det gør det svært at rekruttere. Og det giver en velfærd, der ikke altid lever op til forventningerne. Det er tid til at finde ind til kernen.” Statsminister Mette Frederiksen lagde i sin nytårstale 2022 vægt på, at der skulle gøres op med bureaukrati, kontrol og skemaer, der går ud over velfærdssamfundet. Fra statsminister Mette Frederiksens
Forventningerne til indhold og omfang af den kommende afbureaukratisering er derfor tårnhøje blandt ledere og medarbejdere i den offentlige sektor.
Det er vigtigt at skele til erfaringerne fra det private erhvervsliv, der entydigt viser, at de største rationaliseringsgevinster altid findes, hvis man ser på tværs af de involverede værdikæder – eller mellem områder og sektorer. En fabrik kan f.eks. kun optimeres til et vist punkt, herefter er man nødt til at se på tingene i en helhed og prøve og se om man samlet som virksomhed kan opfylde kundernes ønsker på en mere effektiv måde. Dvs. at man ser på tværs af: Produktudvikling, finansiering, produktion, salg, distribution osv.
Overført til sundhedsvæsnet betyder det, at de regionale hospitaler og det nære sundhedsvæsen i kommunerne sammen skal finde på de innovative løsninger:
- Der samlet set tilfredsstiller ”kundernes” behov (helst bedre end man gør i dag).
- På en billigere og smartere måde…
Jeg ved ikke hvad I ser derude? Men min oplevelse er, at der ikke pt. pågår den store fælles udviklingsindsats? Men tværtimod at der flere steder er begyndende tegn på, at der organisatorisk opbygges dobbelt-funktioner i kommuner/regioner?
Og er der noget vi ved historisk, så er det, at det er dyrt at være dårlig (til at samarbejde).
I en omskiftelig offentlig sektor med voksende krav til kvalitet er det vigtigt at være bedre end ens konkurrenter (nabokommuner). God ledelse er nemlig et konkurrenceparameter for offentlige organisationer.
3) God ledelse er et konkurrenceparameter for organisationer
God ledelse har altid haft stor betydning for trivsel hos de ansatte. Forskningen viser at ”dårlig ledelse” er topscorer, når man undersøger grunde til at medarbejdere smutter i exit-interviews.
Det er et faktum at de kommuner og regioner, der er bedst til ledelse, arbejdsmiljø, og trivsel vil klare sig bedre end konkurrenterne. Det er en tendens, der vil forstærkes i de kommende år.
Her er det vigtigt at gøre sig klart, at arbejdsopgaverne i den offentlige sektor er komplekse og anderledes end i det private. Opgaverne er ofte knyttet til de centrale begivenheder i et menneskes liv: Fødsel, dødsfald, alvorlige sociale problemer eller kognitive udfordringer. Kerneopgavens menneskelige og relationelle karakter skaber et øget pres på organisationen hvor god personaleledelse kræver en daglig dialog og kontakt med medarbejderne – i øjenhøjde.
Behovet forstærkes af:
- Nye generationer af medarbejdere der motiveres af ”mening” på jobbet
- Vanskeligheden ved at tiltrække nok uddannet arbejdskraft
- Der er ikke andre håndtag at rive i: Det bliver vanskeligheder at levere på ”løfterne” om bedre løn og benefits (selvom forventningen er der)
Hvis man på den korte og mellemlange bane som kommunal eller regional organisation skal lykkes med at blive bedre til ledelse, så skal man forstå at lederrollen justeres: Ledere skal fremover bruge mere tid på at sikre, at alle medarbejdere får en mere tydelig stemme i hverdagen. Det betyder at medarbejderne skal ses. De skal høres, og de skal alle deltage mere aktivt. Det er svært at nå uden:
- Mindre span-of-controls til lederne
- God teknologiunderstøttelse
- God ledersparring fra chef (og måske leder-kolleger)
På den helt lange bane ændres social og sundhedsfagene for alvor af robotter og teknologi, der muliggør en større specialisering af medarbejderne. Hvilket igen – sammen med den demografiske udvikling – giver endnu et hak op i kompleksitet til lederrollen.
Jeg håber meget, at vi går ind i en periode hvor medarbejderne kan se frem til at blive involveret mere aktivt og tager et større ansvar på jobbet. Det vil give mere stolthed ved fagene.
4) Lederudvikling on-the-job giver flest lærepenge
Mange tror at man skal gå i skole eller på universitetet for rigtigt at kunne tillære sig nye kompetencer. I praksis sker den meste og vigtigste læring på jobbet.
Jeg siger dermed ikke, at lederkurser som sådan er dårlige. Bare at de ikke gør ret meget forskel, hvis man går ind og måler på det. Jeg tror dog, at mange af de helt store offentlige organisationer kunne have værdi ved at studere ”people pipeline” principperne som de er beskrevet af Leadership Pipeline Institute ved danske Kent Jonasen. Fordi de giver en god fundamental forståelse for hvordan kravene til ledelsen skifter (fundamentalt) hver gang man går et niveau op i en organisation. Det der gjorde dig succesfuld som leder, vil IKKE nødvendigvis gøre dig succesfuld som chef. Det der gjorde dig succesfuld som chef, vil ikke gøre dig succesfuld som direktør, osv. Bemærk: Der findes nu også danske konsulenthuse, der har ladet sig inspirere af arbejdet og nu tilbyder træning til danske offentlige institutioner.
I min forståelse skal ledere altså primært udvikles af deres chefer. I praksis betyder det, at chefer kontinuerligt skal kunne definere (strategiske-) udviklingsopgaver, som den enkelte leder kan tage ansvar for at løse på toppen af sit almindelige lederarbejde. Heldigvis har de fleste chefer en direktør, der gerne hjælper med opgaver 😉
Det er opgaver, som man som leder udvikles af at løse, og som hjælper organisationen et bedre sted hen. Chefens rolle er således også at kunne afsætte tid til sparring på ”projektet” samt sparre om de almindelige drift- og personaleudfordringer. Det er klart, at de erfarne tunge ledere kan tage mere komplekse opgaver, end de grønne nye ledere (og evt. ledertalenter).
Det starter med ledelse, og det hele handler om tillid
I praksis udvikler den samlede ledelse organisationens identitet, kultur og værdier via måden, der ledes på. Rammer for ansvar og personlige udviklingsmuligheder, der skabes internt, er nogle af de vigtigste værktøjer, man som leder kan have i værktøjskassen.
Lederne bør også have mål på deres bløde personaleledelse: Kan de mobilisere deres medarbejderne til at tage et større ansvar og trives de? Og i sidste ende handler det hele om tillid. Tillid er enzymet til øget involvering, kvalitet og udvikling (psychological safety). I hvert fald hvis man tror på en skandinavisk involverende ledelsesstil med frihed under ansvar, hvor man skal være transparente – også når det er svært.
Vi ved fra forskningen, at ledere der lykkes på jobbet, er signifikant mere tilfredse end gennemsnittet. Men hvad hvis det ikke er tilfældet? Ved cheferne overhovedet, hvordan deres ledere og medarbejdere går og har det?
5) Prøv at spørge hvordan lederen har det
Jeg kender flere dygtige chefer, der enslydende fortæller, hvordan de efter at have overtaget roret i et nyt område, har startet med at tage en individuel snak med hver af deres ledere. De har startet samtalen med det åbne (og meget effektive) spørgsmål: Hvordan har du det? Hvorefter lederen på den anden side af bordet er begyndt at græde, fordi han/hun aldrig er blevet spurgt om det af tidligere chefer. De bliver således taget på sengen rent følelsesmæssigt. Hvilket er chokerende.
Så når jeg spørger “aner cheferne overhovedet, hvordan deres ledere går og har det?”, så er det korte svar i bedste fald: ”Nogle gange”.
Chefer evaluerer formelt deres ledere på evnen til at performe (om de når de deres mål til tiden), men også deres adfærd (hvordan de når deres mål). Hertil kommer en sandhed om, at til alle lederjob hører en vis mængde pres. Det er jo koldt på toppen.
Og desværre er det ofte sådan, at ledere der har det dårligt, har svært ved at dele deres problemer med deres direkte leder. Det kan skyldes mange ting. Men det er for nemt for chefen bare at sige, at ”min dør er altid åben” til deres ledere og så forvente at de selv tropper op, hvis/når tingene måtte gå skævt. Og så bør lederne for øvrigt også huske at have en løsning med!
Det er klart, at man i en tilpas tillidsfuld skandinavisk chefkultur vil kunne forvente at blive involveret af sine ledere i en vis grad. Men ledere er også mennesker, og gråzonen man bevæger sig i, når man går fra ”jeg er presset” til ”jeg er ved at vælte” er MEGET bred. Er man først under pres, kan det være svært at evaluere på sig selv, hvis man ikke bliver spurgt til, hvordan det går. Og i praksis bliver ledere meget sjældent spurgt direkte af deres chefer: Hvordan har du det?
Min Arbejdsdag giver signaler om ledernes trivsel
Hvis man arbejder strategisk med trivsel i et område og fx benytter TeamEffects værktøj ”Min Arbejdsdag” vil alle medarbejdere OG ledere skulle evaluere deres arbejdsdag (tjekke ud i en app efter endt arbejde). For den interesserede chef kan det samles i et billede, hvor man over en given periode ser den gennemsnitlige trivsel for teamet (den grønne graf) og i det samme billede ser scoren for lederen af teamet (den blå graf).
Vores mange millioner trivsels-datapunkter opsamlet i den offentlige sektor i de seneste otte år viser, at ledere næsten altid er mere positive end gennemsnittet af teamet. MEN… sker det (som på billedet her). at lederen pludselig trivselsmæssigt dykker under grafen for medarbejderne, er det et TYDELIGT signal til chefen om, at her har man en leder, der er under for meget pres. Og hvis chefer rækker ud til lederen og spørger ”hvordan har du det”, så er åbningen i dialogen om lederens trivsel allerede lavet. Historien vil oftest handle om manglende kontrol eller faktorer i privaten. Chefen er på forkant med problemet og kan sammen med lederen lave en plan, der sikrer at lederen ikke vælter.
Chefer bør altså interessere sig mere for, hvordan deres teamledere går og har det. Det handler om at være opsøgende og lyttende, så man støtter ledere bedst muligt i deres personlige udvikling og trivsel.
Men hvad gør man som teamleder, hvis man befinder sig i en uambitiøs organisation?
6) Hvordan giver du værdi i forhold til løsning af kerneopgaven?
Jeg støder jævnligt på meget ambitiøse teamledere, der selv oplever at arbejde i metaltrætte organisationer, hvor de ikke får lov til at udvikle sig selv eller deres organisation.
Jeg prøver altid at forstå, om organisationen virkelig er dysfunktionel? For i så fald er der kun én løsning for teamledere: Se at komme væk derfra. Men det er heldigvis sjældent tilfældet. Herefter er mit råd egentlig at prøve på at ”se på dig selv og din rolle” med organisationens øjne: Forstå hvordan du giver værdi i forhold til løsningen af kerneopgaven (hvilket en chef jo burde have hjulpet dem med).
Husk at chefer normalt er i markedet for at købe to ting: ”Sikkerhed” og ”Leverancer”. Resten er tilvalg og pynt på kagen.
Herefter kommer en kort analysefase, hvor jeg hjælper lederen med den ”politiske”-analyse af, hvor kan jeg bedst levere synlige beviser på, at jeg er en dygtig leder i organisationen. Det handler jo i al sin simpelhed om at kunne ”spille spillet” dvs. kunne kommunikere / dokumentere de rigtige resultater og vise den rigtige adfærd. Det er ikke raketvidenskab og ofte er det lederne, der har tabt overblikket lidt og måske har svært ved at prioritere mellem de mange opgaver.
Jeg opfordrer lederne til at give den nye plan en skalle og løbende trække på deres netværk: venner, bekendte og i ledergruppen. Men fortæller også, at hvis de beslutter at skifte job, så skal de søge efter en god chef. Det er alfa og omega for et godt arbejdsliv.
Ambitiøse ledere skifter ikke for andre typer opgaver. De leder efter muligheder for lederudvikling og gode rammer, der kan give dem succes. Det får man oftere hos en god chef.
Forskellen på gode og mindre gode organisationer (for en teamleder)
Der er altså forskel på organisationer – og chefer. Men hvad er egentlig forskellen på gode og mindre organisationer i et teamleder-perspektiv? Hvis du virkelig mener, at man som leder har det allerbedst hos en god chef (= blive udviklet som leder)? Hvorfor så overhovedet blive hos en ”mindre god” chef og forsøge at ændre på tingene – på trods?
Og… Det er faktisk et rigtig godt spørgsmål.
Baseret på mine erfaringer må jeg indrømme, at rigtig mange af de ambitiøse ledertalenter ender med at vælge at søge nyt lederjob i en anden organisation, hvor rammerne er bedre og succeskriterierne lettere at forstå.
Men skulle jeg forklare hvorfor jeg tror man nogle gange skal vælge at blive og kæmpe kampen, vil jeg pege på, at der er god læring i at være i en mindre god organisation under en mindre god chef og skulle kæmpe for at vise hvor god man er og hvilke forandringer man vil pege på. Husk også at organisationer er dynamiske og måske ser direktøren hurtigt, at man er én med potentiale. På den måde kan man måske hurtigere ende som ”kalif i stedet for kaliffen”. Risikoen med en god chef er så at sige, at de virkelig har styr på deres shit – og det måske er sværere at blive den nye kalif – hvis det er den måde, man drømmer om at blive udviklet på fremadrettet.
Hvordan passer vi på lederne i den offentlige sektor?
Selv de “varme lederhænder” har det koldt på toppen. På trods af, at vi i det moderne arbejdsmarked er blevet bedre til at samle os i faglige fællesskaber og netværk, så er hverdagen som leder især på velfærdsområdet blevet meget mere kompleks, travl og krævende. I et krydspres fra organisation, egen chef, medarbejdere og pårørende, så skal teamlederen passe på sig selv og forsøge at huske på:
- Prioriter din ledertid og sørg for at skabe fokus på udvikling. Hvis det er svært at trække sig ud af drift- og personaleopgaver, så findes der ledelsesværktøjer, der kan støtte ledere med den daglig personaleledelse.
- Hvordan giver jeg værdi i forhold til løsning kerneopgaven? Er det svært at svare på, så overvej om du har brug for hjælp til at komme på rette kurs, eller om du er det rette sted.
- Del det der fylder (positivt såvel som negativt), og vær tydelig omkring hvordan du har det – overfor dine medarbejdere, dine lederkollegaer, din chef og dig selv.
Set fra organisationens og chefens perspektiv handler det om at have fokus på at udvikle lederne. Det er en nødvendighed for at kunne konkurrere om fremtidens arbejdskraft (og fastholde den). Lederudvikling handler om både faglig kompetenceudvikling (på jobbet), men i særdeleshed også om personlig udvikling og om at passe på lederne. I fremtidens organisationer skal vi være mere opmærksom på, hvordan lederne trives, da de er afgørende for kvaliteten af medarbejdernes arbejde. Så kære chef husk på følgende råd:
- Lederfastholdelse bør være vigtigt et fokuspunkt for din organisation. Det er dyrt at være dårlig.
- Definer flere udviklingsopgaver til dine teamledere på jobbet. Det øger motivationen og læring.
- Selvom din dør “altid er åben”, så husk aktivt at spørge, hvordan dine ledere har det!
Handicapchef går selv forrest og opbygger tillid
Peter Larsen er Handicapchef i Vejle Kommune, og på handicapområdet benytter de næsten 1000 medarbejdere TeamEffects “Min Arbejdsdag”. Peters centerledere bruger selv Min Arbejdsdag til at bedømme deres arbejdsdage, som giver ham signaler om deres trivsel. Det handler om tillid og kultur, som ifølge Peter er afgørende i fremtidens organisationer, hvis man vil kunne skabe en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne tager ansvar for kerneopgaven og arbejdsmiljøet.
