LÆR-AF-DE-BEDSTE: Hos TeamEffect syntes vi, at Ballerup hjemmeplejes gode resultater fortjener ekstra opmærksomhed. Artiklen er skrevet på baggrund af TeamEffects webinar “Hør om det succesfulde sygefraværsprojekt i Ballerup hjemmepleje”, som blev afholdt d. 9. April 2024. Her fortalte lederne Tine Gitte Nielsen og Tina Karlsen ærligt om deres overvejelser i forbindelse med implementeringen af den ambitiøse 6-punkts plan for at nedbringe sygefraværet. Nederst i artiklen kan du få adgang til optagelsen af webinaret.
Sygefraværet æder kontinuiteten i små teams
I dag er hele Ballerup hjemmepleje inddelt i miniteams med gennemsnitligt otte medarbejdere. Målet er at kunne servicere hver borger med færrest mulige medarbejdere. Det giver kontinuitet og øger trygheden for borgerne. Det skaber også højere arbejdsglæde blandt medarbejderne.
Baggrunden for, at man i maj måned 2021 indfører miniteams i Ballerup hjemmepleje, var en række brugerundersøgelser, socialkapitalmålinger og audits, som alle peger på de samme ting:
“Borgerne ville gerne have de samme medarbejdere i deres hjem. Og det samme gjaldt faktisk for medarbejderne. De store teams blev inddelt i mindre teams i tilhørende geografi,” fortæller hjemmeplejeleder Tine Gitte Nielsen (Hjemmeplejen blev først inddelt i geografi i oktober ‘22).
I 2021 implementerer man mini-teams, men man erfarer hurtigt, at modellen med de små teams er skrøbelig, når det kommer til sygefravær. For når en medarbejder bliver syg, må de resterende i teamet nemlig løbe hurtigere og arbejde endnu hårdere for at få enderne til at mødes. Og bliver man i et team ramt så hårdt, at man skal låne ressourcer fra de andre mini-teams, så forsvinder hele ideen med de små teams og kontinuitet lidt efter lidt. Især kortidssygefraværet og “klat-sygedage” truer med at æde kontinuiteten:
“Vi kunne jo se, at når alle kom på arbejde, så var det faktisk en rigtig god dag med plads til faglig udvikling, sparring og alle de andre gode ting, som gør at man trives på en arbejdsplads,” uddyber Tine om udfordringerne med sygefraværet.
I hjemmeplejen går man derfor i dialog med ALLE medarbejderne i hvert team omkring, hvad man kan gøre for at sikre højere tilstedeværelse og lavere sygefravær. Det bliver grundlaget for den efterfølgende 6-punkts handleplan for forebyggelse af sygefraværet i Ballerup hjemmepleje, som gennemgås i det følgende.
Handleplan for forebyggelse af sygefravær i Ballerup hjemmepleje
Punkt 1 - Synliggør fraværet
Det første punkt er samtidig det mest konkrete af de seks punkter i handleplanen. I Ballerup hjemmepleje var der et samlet ønske om, at sygefraværet skal synliggøres for medarbejderne i bogstavelig forstand. Traditionelt er sygefraværstallene forbeholdt ledelsen og bruges til at benchmark kommunens afdelinger. I samarbejde med en HR konsulent får man produceret statistikkerne, så de afspejler og er relevante for det enkelte team. Helt konkret printer man de aktuelle sygefraværsstatistikker ud og hænger dem op på tavler, så de er synlige for alle medarbejdere:
“Statistikken hænger jo inde i hver teams lokale. Den er sat op på en tavle, og så siger jeg til det første personalemøde om onsdagen, at nu har jeg hængt en ny statistik op. Nogen kigger på den for at prøve at forstå, mens andre bare gerne vil have tallet,” fortæller teamleder Tina Karlsen om punkt 1 i praksis.
Og det handler om mere end blot statistikker og grafer. Det handler om at involvere medarbejderne og skabe interesse for sygefraværet og det fælles ansvar, der er i at sikre et stort fremmøde:
“Det var ret vigtigt for medarbejdere, at man kunne se en udvikling, fordi så kan man finde et ekstra drive. Det her tiltag er helt konkret, og så synliggøres det jo for medarbejderne, så det skaber gennemsigtighed,” fortæller Tine om baggrunden bag punkt 1 i handleplanen.
Punkt 2 - Tal om hvornår man kan melde sig syg
I Kommunernes Landsforening KL definerer man sygefravær som: ”Bliver medarbejderen på grund af sygdom ude af stand til at udføre sit arbejde, betragtes det som lovlig forfald”. Men er ”jeg har ikke sovet så godt i nat, så jeg bliver nødt til at sygemelde mig” eller ”min mor er blevet indlagt, så jeg må sygemelde mig” lovligt forfald? Det diskuterede man i alle hjemmeplejens teams:
“Vi fik lavet nogle simple dialogslides og så skulle medarbejderne egentlig bare snakke om emnet: Hvad skulle vi fx gøre, hvis man havde hovedpine om morgenen? Kunne man prøve at møde ind og se, om det hjalp med lidt frisk luft, eller stolede man på sin leder til, at man kunne få lov at gå klokken 10, hvis hovedpinen var blevet markant værre?” fortæller Tina om de indledende overvejelser.
Det var en øjenåbner for mange af medarbejderne, at der var så store forskelle på hvad de hver især opfatter som gode sygefraværs-årsager. For hvornår er man syg, og hvornår er man bare fraværende? Det er afgørende at have en fælles forståelse af dette, hvis samarbejdet skal lykkes i teamet.
“Det handler om, at man tør at snakke højt. I dag har jeg sgu ondt i knæet. Jeg kan ikke cykle de lange distancer. Jamen så er der måske en der siger “Jeg har firmabil, så kører vi sammen og sætter hinanden af”. Så kan man være fleksibel og prøve at tilrettelægge arbejdsopgaverne efter medarbejderne også.”, siger Tina
Samtalerne gjorde medarbejderne mere bevidste om deres egen adfærd og de er nu selv med til at finde løsninger på problemerne sammen med deres kolleger.
Ledelsen i Ballerup hjemmepleje har et ønske om at imødekomme ønsket om fleksibilitet til gengæld for et større fremmøde blandt medarbejderne. Det handler om tillid. Tillid til at man møder ind på arbejde, hvis man er rask og tillid fra ledelsen til at stole på, at medarbejderne taler sandt. Man oplever efterfølgende, at medarbejderne er mere ærgerlige:
“Vi kæmper virkelig med at gøre alt, for at medarbejderne kan få den fleksibilitet, så de kan få privatliv og arbejde til at passe sammen. Man behøver ikke at komme på arbejde og være 100% hver dag,” fortæller Tina om effekterne ved at tale mere åbent om fraværet.
Fortæl hvordan du har det, så finder vi en løsning
Det kræver noget ekstra af alle i et hjemmeplejeteam at skulle være så fleksible med dagens vagtplaner, at medarbejdere kan ringe ind om morgenen og melde sig ”halvsyg”.
Medarbejder: ”Jeg har sovet rigtig dårligt i nat. Jeg tror kun jeg holder i nogle timer”.
Regnestykket for lederen og kollegerne i teamet er, at det er bedre at justere planerne for dagen og have en kollega i et par timer sammenlignet med slet ikke at have nogen.
Punkt 3 - Mere fokus på hvordan vi bruger Min Arbejdsdag til nærledelse
I Ballerup hjemmepleje har de i snart fire år brugt Min Arbejdsdag som et værktøj til at understøtte nærledelse og skabe mere anerkendelse på arbejdspladsen. Punkt 3 i handleplanen handler om, hvordan man bliver endnu bedre til at anvende værktøjet, så det kan være med til at forebygge sygefraværet. I Min Arbejdsdag har medarbejderne en direkte kanal til deres leder, hvor de kan dele oplevelser fra hverdagen. Det er en vigtig tryghed som medarbejder i en hjemmepleje:
“I det her fag er der jo også nogle borgersager, der ikke helt bliver rundet af, inden man går hjem. Her kunne det måske være rart, at ens leder vidste, hvordan man egentlig havde det, når man gik hjem. Det kan man dele med sin leder, fx ved at markere en arbejdsdag som gul og skrive “Det var ikke en god dag i dag på grund af dette”. Det tager tre sekunder at trykke det ind,” fortæller Tina om effekten af at følge trivslen hos alle sine 21 medarbejdere.
På den måde ved Tina, hvordan hver enkelt har det, når de 21 medarbejdere kommer ind til frokost i en halv time og Tina kan vælge at følge op med dem, som hun vurderer kunne have godt af en lille snak.
I hjemmeplejen har man følgende aftaler i forhold til brugen af Min Arbejdsdag:
- Medarbejder bedømmer dagligt sin dag og tilføjer evt kommentar.
- Leder reagerer på bedømmelser.
- Medarbejder giver hinanden skulderklap.
- Leder sender besked til medarbejderne.
Sådan fungerer Min Arbejdsdag
1. Medarbejder
Bedøm din dag (femskala)
Reflekter og tilføj kommentar
2. Leder
IKKE-anonymt indblik
Analyse på individ- og afdelingsniveau
3. Opfølgning
Fælles teamstatus
Individuel dialog efter behov
Og Min Arbejdsdag betyder noget for teamlederne, som lettere kan være tæt på sine medarbejdere og følge op, hvis der er nogen, som har det svært:
“Jeg synes faktisk, at jeg lykkes med at forebygge, inden et medarbejderproblem bliver en stor sag. Det tager ingen tid at bruge, men til gengæld giver det mig noget nærledelse, som jeg manglede før,” siger Tina.
I Min Arbejdsdag kan man også sende skulderklap til sine kollegaer. Skulderklap er en anerkendende besked, som man sender gennem værktøjet. Alle kan sende og modtage skulderklap, og det gør en forskel for medarbejderne, når man modtager anerkendelse fra hinanden:
“Når man står ude hos en borger og går hver sin vej, så er det tit man tænker “ej jeg gad godt lige at sige tak for hjælpen.” Det kan man med et skulderklap, og man vokser af at modtage skulderklap. Det giver et godt arbejdsmiljø og en social tryghed, hvor man kan snakke sammen,” siger Tina.
Danmarksmestre i skulderklap
Lige nu sender medarbejderne i Ballerup hjemmepleje næsten fem gange så mange skulderklap som TeamEffects øvrige kunder.
Det er en god indikator på, at investeringen og fokus på arbejdsmiljøet bærer frugt.
Punkt 4 - 1-1 samtale med fokus på dem, der kommer på arbejde
Punkt 4 i handleplanen handler om, at der ikke kun skal være fokus på dem med sygefravær. Man ønsker også at prøve at sætte mere fokus på de medarbejdere, der rent faktisk kommer på arbejde. Det sker ud fra et ønske om at anerkende et højt fremmøde, men også for at være nysgerrig på, hvad der motiverer dem, der ”altid” kommer på arbejde.
I Ballerup hjemmepleje har man ligesom i mange andre kommuner en sygefraværspolitik og en procedure i forhold til samtaler med sin leder i forbindelse med for højt fravær:
“Vi gjorde det til et mål, at dem med nul til en fraværsperiode fik planlagt tid hos deres leder til en snak om, hvorfor man kommer på arbejde. Det var faktisk rigtig rart at få den anerkendelse af sin leder. Og så fandt vi jo også ud af nogle årsager til, hvorfor man kommer på arbejde, som vi kan arbejde videre med,” fortæller Tine.
Selvom det i starten måske kan virke lidt fjollet at skulle afholde obligatoriske samtaler om fremmøde, så betyder det, at man sikrer at man som leder får anerkendt sine trofaste medarbejdere og skaber en kultur, hvor man bliver belønnet, når man gør en ekstra indsats. For det er jo ofte den medarbejdergruppe, som bliver “glemt” i hverdagen:
“Hvis man vender det på hovedet, så giver det god mening. Dem der har tre eller fem sygeperioder får enormt meget opmærksomhed. Hvad kan vi gøre for at tilrette os? Hvordan skal din arbejdsplan være, så du kan komme bare fire timer?” forklarer Tina.
Ud af samtalerne kommer der rigtig mange gode inputs fra medarbejderne. De fremhæver, at deres mødestabilitet skyldes den gode kultur i hjemmeplejen, men også at det i høj grad handler om den opdragelse, man har med hjemmefra: “Man kommer på arbejde, når man ikke er syg”. Og til dem der måske ikke har lært det hjemmefra på samme måde, er det en hjælp, at der er klare forventninger til, hvornår man melder sig syg:
“Vi skal jo alle sammen sættes ind i en kontekst og have en forståelse for den kultur, vi gerne vil have her,” fortæller Tine.
Punkt 5 - Tillid og sammenhold i teamet
Næste punkt i handleplanen handler om tilliden og sammenholdet i teamet. Ledelsen erkender, at hvis hjemmeplejen skal lykkes i deres miniteams, hvor medarbejderne i højere grad styrer deres planer på egen hånd, så skal der være en høj grad af tillid. Der skal være rum for ærlighed og gensidig respekt omkring hinandens forskelligheder. Det handler med andre ord om “psykologisk tryghed”, og det kræver, at man bliver bedre til at tale sammen – også om de ting der måske er svære:
“Hos os startede det i mini-teams, hvor man talte en runde med de fem til syv mennesker, der var til stede. Her kan man så sige: “Det går ikke så godt”. Nogen deler det helt private, og at privatlivet er noget møg, eller at man er en sorgproces. Vi accepterer det, og så ved vi, at vi skal holde øje med den medarbejder og give en ekstra skalle for vedkommende,” fortæller Tina.
Tilliden går begge veje. Hvis man bliver syg som medarbejder hjemmeplejen, ringer man til telefonen om morgenen 6:30. Mellem kl. 7 og 7:30 skal medarbejderne ringe til en leder. Før i tiden var man meget berøringsangst omkring at spørge ind til, hvad medarbejderen fejlede. Det har ændret sig efter, at der er kommet mere tillid mellem kollegaer og leder. Nu spørger Tina og de andre teamledere, hvad man fejler, og hvornår man forventer at være klar igen. Det er både for den enkelte medarbejder og kollegernes skyld:
“Medarbejderne vil gerne have de borgere, de plejer at få. Hvis jeg ikke ved, hvornår de kommer tilbage, så kan jeg ikke bare lade borgerne ligge på en liste og vente. Hvis du skal være væk i 14 dage, så er jeg nødt til at tage de komplekse borgere på en anden liste i et stykke tid. Nu oplever jeg ikke, at jeg har nogle medarbejdere, der ikke vil fortælle, hvad de fejler,” Tina.
I hjemmeplejens mini-teams er sammenholdet styrket, fordi man tør fortælle sine kollegaer, når man har brug for ekstra hjælp. Selvom langt det meste planlægning foregår direkte i mini-teamet, så har Tina og lederkollegaerne en vigtig rolle i drive tillidskulturen og gå forrest og selv være oprigtige i al deres adfærd.
Psykologisk tryghed i den offentlige sektor
TeamEffect har lavet en temaside omkring psykologisk tryghed i den offentlige sektor. Bliv klogere på begrebet psykologisk tryghed og lær, hvordan ledere fra forskellige organisationer skaber psykologisk tryghed i hverdagen.
Punkt 6 - OBS på hvordan vi taler til hinanden og om hinanden
Sidste punkt i handleplanen handler om, hvordan man taler til og om hinanden i hjemmeplejen og i kommunen. Mennesker er biologisk set et flokdyr. Vi er fra tidernes morgen genetisk kodet til instinktivt at gøre det, som andre gør. For det kan være livsfarligt at blive udstødt af flokken. Når mennesker er samlet på en arbejdsplads, fører det ofte til en gruppe-dynamik, hvor det er ”os” mod ”de andre” – også selvom vi alle arbejder for den samme arbejdsgiver.
“Man kunne altid finde en fjende. Den kultur ville vi gerne gøre op med. Hvis hjemmeplejen skulle være en arbejdsplads med respekt for hinanden, så måtte vi starte med os selv. Vi taler hinanden op ved at være interesserede i hinanden, og så søger vi samarbejde med eksterne samarbejdspartnere, fordi det giver os positiv energi at lykkes i samarbejdet,” fortæller Tine.
I Ballerup hjemmepleje starter man derfor med at se sig selv i spejlet og sætter fokus på, hvordan man taler om ens tætte kollegaer fra andre teams eller vagtlag. Herefter var man nysgerrig på eksterne samarbejdspartnere som fx visitationen. Tanken var, at skal man lykkes med de komplekse borgersager, så er det ikke bare hjemmeplejen der skal på banen. Der er også brug for andre eksperter fra kommunen. Hvis man ser hinanden som medspillere, så lykkes man oftere.
Punkt 6 handler også om branding af hjemmeplejen. Det handler om at markedsføre Ballerup hjemmepleje som en god arbejdsplads, hvor man laver en masse spændende ting, og hvor der er et godt arbejdsmiljø. For at opnå dette har man i hjemmeplejen et fast emne med en god historie med på MED-møderne, og så er der i hvert miniteam udpeget en “SoMe-repræsentant”, som tager teten på, hvad teamet gerne vil være kendt for og fortælle videre.
“Hvad er det, som giver os energi? Det er jo de gode historier, hvor vi lykkes. Det vil vi gerne have mere af. Det lyder utrolig enkelt, men det er noget, som man hele tiden skal arbejde på,” siger Tine om sidste punkt i handleplanen.
Deling af de gode historier
“Opslaget er delt af en pårørende, der kommer ind for at sige tak for plejen til mor/mormor. Den anerkendelse vil vi gerne have noget mere af, fordi der findes så mange gode historier og hverdagsoplevelser,” fortæller Tine.
Ledere med udviklingsfokus og et socialt ansvar
I Ballerup hjemmepleje vælger man løbende at investere i medarbejderudvikling, fordi det på sigt kan være med til at skabe en bedre og mere motiveret arbejdsstyrke. Medarbejdere kan blandt andet dygtiggøre sig med mere uddannelse, der er afsat tid til triagering omkring de dårligste borgere og man er organiseret i miniteams. Nye medarbejdere og elever får også ekstra meget opmærksomhed fra lederne, så man sikrer, at de falder godt til. Det er en investering, som betaler sig på den lange bane.
“Jeg havde en rigtig god medarbejder. Men de manglede en planlægger i et andet team. Af ren egoisme skulle jeg måske have beholdt hende, fordi så skulle jeg ikke søge en ny. Men hun brændte jo for noget andet, og vi kan som en stor hjemmepleje i et samlet hus rykke rundt på medarbejderne og hjælpe hinanden,” siger Tina og uddyber:
“Det er ting, som vi kan skrue på nu, fordi vi ikke har et højt sygefravær. Det kunne vi ikke før, da vi havde et højt sygefravær. Så svømmer man bare derudaf og prøver at undgå at drukne.”
Ledelsen er opmærksom på deres rolle i forhold til hjemmeplejens fortsatte udvikling, men også i forhold til skabelsen af de medarbejdere, som skal være rygraden i fremtidens ældreområde:
“Vi mangler hænder i fremtiden, og vi har nogle unge mennesker, der skal have lov at komme ind og snuse til det her område. Det er en balance, vi arbejder med nu. Selv om de kommer med en rygsæk, der er lidt tungere end det, vi egentlig troede vi kunne have brug for, så tager vi nogle chancer. Det handler om ledelse, og om at vurdere, hvor du passer bedst ind i teamet,” fortæller Tina.
Vi fik halveret sygefraværet og kan igen rekruttere faglærte
I Ballerup hjemmepleje har man ikke blot formået at identificere udfordringerne omkring sygefravær, men også at implementere en omfattende 6-punkts handleplan, der har resulteret i bemærkelsesværdige flotte resultater. Man har halveret det korte sygefravær og kan igen rekruttere faglærte.
“Vi kan rekruttere uddannet personale. For nogle år siden var det kun ikke-faglærte, vi kunne rekruttere. Vi har nu stort set ingen ledige stillinger,” fortæller Tine afsluttende om rekrutteringssituationen i hjemmeplejen.
Har du lyst til at høre hele webinaret, så klik på knappen og indtast dine oplysninger her for at få adgang til optagelsen.
Sygefravær er et kompleks problem
Et højt sygefravær kan have en betydelig indvirkning på både medarbejdernes trivsel og organisationens mulighed for at løse kerneopgaven. Inden for sygefravær skelner man ofte mellem langtids- og korttidssygefravær. Ifølge undersøgelser fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) fører kortvarigt sygefravær ikke kun til produktivitetsnedgang, men det kan også påvirke arbejdsmiljøet negativt og øge arbejdsbyrden for resten af teamet. Desuden kan gentagne tilfælde af korttidssygefravær indikere underliggende problemer såsom stress, utilfredshed eller manglende trivsel på arbejdspladsen, som kræver nærmere opmærksomhed.
Et lavt sygefravær er vigtigt, da det øger produktiviteten, reducerer omkostningerne, forbedrer medarbejdernes trivsel, sikrer kvalitet i arbejdet og skaber en positiv arbejdskultur. (DA)
I 2019 var 45 pct. af sygefraværet i Danmark korttidssygefravær (under 8 dage). Det mellemlange sygefravær (8‐30 dage) udgjorde 15 pct., og langtidssygefravær (over 30 dage) udgjorde ca. 40 pct. (NFA)
I Danmark er der flere faggrupper, der historisk set har haft tendens til at have et højere sygefravær end andre. Blandt disse faggrupper kan nævnes ansatte inden for social- og sundhedssektoren, herunder sygeplejersker, læger og SOSU-personale (social- og sundhedsassistenter og -hjælpere). Ansatte i det offentlige tager oftest en sygedag sammenlignet med deres kollegaer i det private. (3F)
Der er flere faktorer, som påvirker sygefraværet på arbejdspladsen, og derfor bør man også forbedre flere elementer på arbejdspladsen, hvis man ønsker at reducere sygefraværet. Der er fem faktorer, som kan have positiv betydning for sygefraværet: Opfølgning + samtaler, løn, faglige udfordringer, trivsel og fleksibilitet.
