Inspireret af de meget positive resultater fra den Hollandske Buurtzorg model, har Viborg Kommune besluttet at eksperimentere med deres egen version af selvstyrende teams under betegnelsen “borgernære teams”. To ledere fortæller i denne artikel om deres erfaringer med denne prøvehandling, hvor to store hjemmeplejedistrikter er blevet inddelt i ni mindre teams med hver deres afgrænsede geografi. I praksis er det teams med ca. 10 medarbejdere, der hver har ansvaret for ca. 70 borgere.
Borgernære teams skal sikre højere kvalitet til borgerne
Organisering i borgernære teams handler om at styrke tværfagligheden. Når man får et team af medarbejderne med de nødvendige kompetencer tættere på borgerne, så vil man kunne træffe hurtigere og bedre beslutninger. Medarbejderne vil som resultat heraf også opleve en tilfredsstillelse ved at arbejde kontinuerligt med de samme borgere og kollegaer, hvilket forventes at få en positiv indflydelse på trivslen og fraværet.
“Et borgernært team har et afgrænset geografisk område med x-antal borgere. Alle faggrupper er repræsenteret i teamet, og det helt store mål er, at man får en så høj kontinuitet hos borgeren med så få medarbejdere som muligt i det enkelte hjem,” forklarer distriktsleder Anni.
I praksis ser det ud til at lykkes. De første resultater halvvejs i prøvehandlingen er positive: Man oplever faldende sygefravær, og at man kan levere en bedre kvalitet til borgerne (jf. Midtvejsevaluering okt. 2023 foretaget af ). Der er dog fortsat nogle ting der skal forbedres, og det skal man arbejde videre med i det kommende år.
Organisering i små teams kan udfordre fleksibiliteten
I en traditionel hjemmepleje med meget store medarbejdergrupper er der mange til at hjælpe hinanden med de nødvendige opgaver. Det kan til gengæld være en udfordring i et mindre team.
“Vores borgergruppe ændrer sig jo også. Pludselig har vi måske en mindre tilgang af borgere, fordi der f.eks. kan være nogle, der skal på plejehjem eller dør. Eller nogle der flytter fra landet til byen. Det skal vi hele tiden tilpasse os efter,” fortæller Tonje.
I de små teams er der færre hænder til at hjælpe til ved ekstraordinær sygdom eller travlhed. Det gør eksempelvis sværere at bytte en vagt, og hvem skal tage de skæve vagter i weekenden og om aftenen? Mindre teams kræver, at den enkelte medarbejder tager mere ansvar i forhold til fællesskabet.
Anni peger på, at medarbejderne er forskellige og har forskellige ønsker til deres arbejdsforhold. Som arbejdsgiver er man nødt til at bevare en stor grad af fleksibilitet, hvis man vil være en attraktiv arbejdsplads for alle. Det er et dilemma, når man vil arbejde med små teams.
“Teamet er nødt til at have en størrelse, så man kan bevare fleksibilitet. Medarbejdere har også lov til at have en mening om, hvordan de gerne vil arbejde,” siger Anni.
Øget ansvar kan give utryghed hos medarbejderne
Med mere frihed følger mere ansvar for medarbejderne. I distrikt Sønderly og Bjerringbro har medarbejderne dog ikke 100 % ansvaret for planlægningen af arbejdsdagen endnu. Anni og Tonje ser det som en gradvis proces og vil i det kommende år eksperimentere med at lade teams tage et større ansvar for planlægningen. Anni oplever blandt andet, at det øgede ansvar har givet usikkerhed hos nogle af medarbejderne:
“Det kan godt give lidt ondt i maven hos nogle af medarbejderne med de øgede ansvar. Hvem skal i sidste ende tage ansvaret, når der skal tages svære beslutninger?” fortæller Anni.
Gruppedynamikken kan have en social slagside
Små teams kan også have den modsatte effekt på gruppedynamikken og samarbejdet. Der er mange forskellige typer af medarbejdere i en hjemmepleje, og derfor er der også nogen, som fungerer bedre sammen end andre. Når man inddeler folk i nye grupper, så skal man være opmærksom på, at dynamikken ændrer sig. Det erfarede man også i Viborg:
“Nogle teams lukkede sig om sig selv og det føltes nærmest som ni små distrikter. Nu køber vi kun kage til OS. Organiseringen havde derfor en social slagside nogle steder,” fortæller Anni om den første tid med borgernære teams.
Hvad er selvstyrende teams, og hvorfor er det blevet aktuelt?
Selvstyrende teams kaldes både faste teams, tværfaglige teams eller borgernære teams. Selvstyrende teams har et højt niveau af autonomi og beføjelse til at træffe beslutninger om, hvordan de udfører deres arbejde. Selvstyrende teams er sammensat af en gruppe medarbejdere med forskellige færdigheder og ekspertise inden for et specifikt område, og de arbejder sammen for at nå fælles mål.
Selvstyrende teams er inspireret af den hollandske hjemmeplejeorganisation Buurtzorg. I den organisatoriske grundmodel består Buurtzorg teams af maks. 12 sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter samt social- og sundhedshjælpere. De tilrettelægger selv deres arbejde og bruger mindst 61% af arbejdstiden på borgerne. Ledelse og administration er skåret ned til et minimum.
Viborg Kommune blev i 2021 udvalgt som en af syv forsøgskommuner under velfærdsaftalen, der skulle sættes fri fra bureaukrati og store dele af lovgivningen på ældreområdet i en treårig periode. Kommunen har på baggrund af projektet igangsat en række prøvehandlinger herunder prøvehandlingen omkring “borgernære teams” i hjemmeplejen, som forløber over en 2-årig periode. Kommunen har opstillet fire målepunkter som retningspile for projektet: Borgertilfredshed, kontinuitet, medarbejdertilfredshed og sygefravær.
Lederrollen skifter i selvstyrende teams
En af de afledte effekter ved selvstyrende teams er, at lederrollen skifter. Leder kan bruge mindre tid på at koordinere, styre og beslutte, og det frigiver mere tid til faglig ledelse og coaching. Eksempelvis har Tonje oplevet en ny dynamik i sine teams med de ekstra fagligheder, der er tilføjet i teamet:
“Vi taler jo tit om kvalitetsstandarder. Altså hvad er ret og rimeligt? Jeg har oplevet, at vores visitator (som er blevet en del af teamet) tager mega mange snakke med medarbejderne omkring vilkår, hvilket har fjernet nogle beslutningsopgaver fra mit lederbord,” fortæller Tonje.
Forandringer kræver dobbelt-op på blød ledelse
I implementeringsprocessen har Min Arbejdsdag været en meget vigtig støtte til lederne. Ud fra medarbejdernes bedømmelser og kommentarer i Min Arbejdsdag har Anni og Tonje nemt ved at se, hvad der påvirker, og hvem som har det svært med et bestemt aspekt ved forandringen. Det er nemlig individuelt. Her hjælper Min Arbejdsdag lederne med at være på forkant.
Sådan bruges Min Arbejdsdag i Viborg Kommune
1. Medarbejder
Bedøm din dag (femskala)
Reflekter og tilføj kommentar
2. Leder
IKKE-anonymt indblik
Analyse på individ- og afdelingsniveau
3. Opfølgning
Fælles teamstatus
Individuel dialog efter behov
I Viborg Kommune bruger man også Min Arbejdsdag til deres social- og sundhedshjælperelever og til deres social- og sundhedsassistentelever for at styrke elevernes trivsel gennem uddannelsen og forebygge frafald fra uddannelsen. Læs mere om erfaringerne fra elevområdet.
I praksis blev medarbejdergruppen i distrikt Sønderly og Bjerringbro inddelt i ni små teams, og det betød blandt andet, at de fysiske omgivelser ændrede sig for nogle medarbejdere i en periode.
“Vi kan i Min Arbejdsdag se, hvad der er svært for den enkelte. For nogle har det været de fysiske rammer. Hvis jeg ikke har en plads, så har jeg svært ved at vide, hvor jeg hører til. For andre kan det handle om kollegaer eller uro i teamet.” fortæller Tonje om betydningen af Min Arbejdsdag i implementeringsprocessen.
Det giver en tryghed for medarbejderen, at deres leder følger med, når tingene ændrer sig. Det betyder samtidig, at lederne kan være på forkant, hvis der er en medarbejder, som har det svært.
“I Min Arbejdsdag kan jeg lynhurtigt spotte, hvis der er noget, som stikker af. Det havde vi ikke mulighed for at handle på før,” fortæller Anni.
“Og så bruger vi Min Arbejdsdag til at give feedback. Hvis jeg i kommentarerne eksempelvis kan se, at planerne har været lidt presset, så giver vi det videre til planlæggerne. Og omvendt, hvis folk skriver, at de har bare haft nogle mega gode planer, så skal planlæggerne jo have det at vide,” fortæller Tonje.
Kompetenceudvikling i hverdagen
Et andet vigtigt aspekt ved at drive en hjemmepleje er at sikre medarbejderudvikling. Her er det vigtigt at forstå, hvem der brænder for hvilke opgaver, og hvornår man gerne vil udfordres yderligere. Det skal gerne kunne tages med i planlægningen. Eksemplet kunne være, at et team skal bruge ekstra hjælp en dag. I Min Arbejdsdag bliver det tydeligt for Tonje og Anni, hvilke medarbejdere der ser det som en god faglig udfordring af at tage en dag hos naboteamet og hvem der måske får ødelagt deres dag og bliver stresset af det.
Selvstyrende teams er ikke et quick fix, man bare trækker ned over sin hjemmeplejegruppe og så finder de selv ud af det. Min Arbejdsdag vil være en god støtte til organisationer, som ønsker at give sig i kast med selvstyrende-, faste-, tværfaglige-, eller borgernære teams.
“Jeg vil ikke være foruden Min Arbejdsdag. Jeg vil rigtig gerne se, hvad der sker. Jeg vil rigtig gerne være på forkant. Jeg vil gerne være med til at sætte en stopper for noget, hvis der sker noget, der ikke skal ske. Jeg oplever at når en medarbejder kommer tilbage fra et sygdomsforløb, så er de nu blevet rigtig gode til af sig selv at mærke efter og dele mig hvordan det går. Så kan jeg bedre følge op. Så kan jeg nemt se: Hov her skal jeg lige være lidt hurtigere, for vi skal jo nødigt have at der sker en forværring,” siger Tonje.
“Med Min Arbejdsdag kan vi bedre slippe medarbejderne i forandringsprocessen og se, hvor det bevæger sig hen. Altid med øje for, hvordan medarbejderne har det i det,” afslutter Anni.
Hvad er fordelene ved selvstyrende teams?
- Øget fleksibilitet og hurtigere beslutningstagning hos borger
- Selvbestemmelse = engagement og højere jobtilfredshed
- Tværfaglighed og vidensdeling
- Bedre kvalitet og effektivitet
Hvad er udfordringerne ved selvstyrende teams?
- Stor forandring for medarbejderne
- Mindre fleksibilitet for medarbejdere
- Risiko for at der opstår en lukket negativ gruppekultur
- Kompetenceudvikling af den enkelte er udfordret.
- Der skal spares på administration og ledelse
- Teams skal kunne trække på hjælp udefra (fra ledere eller coaches)
